[Deel 3] Vierluik zomerspecial 'Creativity in b2b': Hoe ziet het creatieve proces er in de transitiefase uit?

In brainstormsessies wordt al snel vrijuit geassocieerd. Dat is natuurlijk goed, maar zorg dat je het goed doet. Voor je ‘t weet zit je in het luchtledige allerlei zaken te bedenken, ver weg van de zakelijke realiteit. Je wilt voorkomen dat je brainstorm de voeling met de realiteit verliest. Daarom geef ik een creatief procesmodel dat je kan helpen om vernieuwing te creëren die daadwerkelijk gefundeerd is.

Met gefundeerd bedoel ik hier: verankering in je eigen organisatie én in verbinding met de nieuwe tijd. Dat lijkt enigszins abstract, maar de kracht van het proces zit in het combineren van de uniciteit van je organisatie en de grotere trends en ontwikkelingen in de samenleving.

Het creatieve proces bestaat uit input, randvoorwaarden en uiteraard de creatieve brainstorm. De input is wat je in de brainstorm inbrengt:

1. principes en waardes in de nieuwe tijd;
2. kernaspecten van je organisatie;
3. klantkennis.

De randvoorwaarden zijn Geloofwaardigheid, Vertrouwen en Relevantie. Het is de meetlat waar je het brainstormresultaat tegenaan legt. Is je vondst straks geloofwaardig, kan de klant erop vertrouwen en is het daadwerkelijk relevant voor de klant? De brainstormregels zijn specifiek voor omschakeling naar nieuwe commercie in b2b.

Het procesmodel is een kader voor het creatieve proces. In het laatste deel van deze blogspecial zal ik bruikbare creatieve technieken bespreken die binnen dit kader te gebruiken zijn. Eerst de aspecten van input en randvoorwaarden (uit ervaring blijkt dat die van zichzelf al inspirerend zijn en ideeën doen oppoppen):

1. Kenmerken en waardes van de nieuwe tijd
Het nieuwetijdsdenken wordt gekenmerkt door waardes als sociaal, digitaal, duurzaam, kwaliteit en aandacht. Laat iedereen aan het begin van het creatieve proces aandacht besteden aan de verschuiving van waardes. Gebruik gerust deze transitietabel als leidraad. Het is prettig als de deelnemers geïnspireerd raken en voeling hebben met de nieuwe waardes (want: times are changing). Dit geldt ook voor kenmerken van de nieuwe tijd: zij vormen de onderstroom waar nieuwetijdbedrijven op drijven. Het maakt dat ze lange tijd onzichtbaar kunnen blijven, totdat ze als van links komende disrupters er ineens lijken te zijn. Denk aan kenmerken als dynamisering, waardenetwerken, collectieve modellen en data:

• Dynamisering: van vaste structuren naar flexibele platformen. Vaste kantoorpanden maken plaats voor deelkantoren (Regus) en flexibele werkplekken (Seats2meet). Flexibele arbeid vervangt vaste contracten. Vaste telefonie heeft plaatsgemaakt voor voor messengers, zoals WhatsApp of Snapchat. Vaste modules van it-systemen worden vervangen door flexibele - al dan niet open source - cloudapps en webservices, waar meerdere mensen bijdrages aan leveren.
• Platformen kennen een aparte innovatiedynamiek. Er is geen top-down-sturing. De kracht zit in diversiteit, samenwerking en invloed van onderaf. Het platform faciliteert en stimuleert slechts.
• Van waardeketen naar waardenetwerk. De grenzen tussen organisaties en individuen vervagen en verdwijnen zelfs. Organisaties en markten worden vloeibaar. Het worden waardenetwerken: community’s op basis van persoonlijke relaties waarbij mensen, veelal op basis van gedeelde waardes, met elkaar in contact staan. In plaats van de vaste kolom worden nu producten en diensten gecreëerd en verkocht middels netwerken die tot ver buiten de muren van het bedrijf reiken. Verbindingen worden de bouwstenen voor succes. Nieuwe businessmodellen zijn veelal netwerkgedreven.
• De nieuwe tijd kenmerkt zich door collectieve modellen. We gaan van Do it Yourself naar Do it Together. Aan de hand van digitale (platform)technologie worden gezamenlijk initiatieven opgezet, waarbij iedere deelnemer deelt in zowel het risico als de opbrengst. In de energiesector is De Windcentrale een voorbeeld. Windmolens worden gecrowdfund en iedereen kan zich inschrijven voor een deel van de molen (‘winddelen’). Ook zijn coöperaties en community’s (weer) sterk opkomend.
• De deeleconomie: van dealer naar deler. Het harde begrip ‘bezit’ wordt ingeruild voor het flexibele idee van toegang. Vertrouwen en wederkerigheid spelen de centrale rol en omdat de deeleconomie uitgaat van overvloed, in plaats van schaarste, is het economisch revolutionair te noemen. Alles wat (tijdelijk) overvloedig is, komt in aanmerking voor delen. Voor autodeelsites is dat het principe dat een auto gemiddeld 23 uur per dag stil staat. Niet alleen interessant voor de consumentenmarkt, ook voor b2b. Autodeelsite WeGo Zakelijk laat bedrijven efficiënter, goedkoper en duurzamer met hun wagenpark omgaan. FLOOW2 is de deelmarktplaats waar bedrijven online materieel, diensten en zelfs personeel kunnen uitwisselen.
• Digitale data als nieuwe productiefactor. De datafactor is zo fundamenteel anders dat het economische wetten op zijn kop zet. Data zijn niet-fysiek, plaats- en tijdonafhankelijk, meetbaar en de reproductie- en verspreidingskosten zijn vrijwel nihil. De wet van de afnemende meeropbrengst gaat met data als grondstof dus niet op. In de onderwijssector zijn zogeheten MOOC’s (massive online open courses) sterk opkomend. Cursussen en opleidingen die via het internet - veelal gratis - te volgen zijn en door gerenommeerde universiteiten en hogescholen worden gegeven. Alles op het web bestaat uit nullen en enen. Of het nou klantdata, transactiedata, geologische data, klimaatdata, biometrische, sensorische of een simpel nieuwsbericht op nu.nl is. Het is data. Ook big data speelt een rol. De koppeling van grote databronnen aan elkaar voegt waarde toe aan bedrijven en de samenleving. Kruisverbanden met andere ontwikkelingen als mobiele of sensortechnologie (IoT) zullen een explosie van creatieve toepassingen opleveren.

2. De kern van je organisatie
De essentie van je organisatie vormen je Essential Selling Points. Ze komen van binnenuit en zijn niet van buitenaf opgeplakt. Ze bestaan uit kernwaardes, je why, kerncompetenties en kernmiddelen. Die laatste - ook wel core assets - zijn harde zaken als gebouwen, kantoren, machines, installaties, ruimtes, materieel, patenten en octrooien, en dergelijke. Doorgaans zit er veel boekhoudkundige waarde in: ze staan op de balans met een bedrag erachter (in tegenstelling tot kernwaardes of kerncompetenties die niet op de balans staan). Door je kern als basis te nemen voor het op te lossen vraagstuk, zal de oplossing daadwerkelijk gefundeerd zijn.

3. Klantkennis
Neem kennis over je huidige klanten mee in het proces. Waarom zijn ze klant, wat waarderen ze aan je organisatie, wat nemen ze wel en niet af, in welke (online) sociale groepen zijn ze actief, et cetera. Probeer er patronen in te ontdekken en klantprofielen op te stellen. Baseer je op cijfermateriaal. Zorg dat je de klantkennis vooraf in een samenvattend document verspreid onder de deelnemers. Laat hen daar flink op kauwen. Hoe meer ze zich concentreren op cijfermateriaal, hoe sterker straks de uitkomst in de creatieve sessie. Dit heeft te maken met de werking van de hersenen; het is namelijk de wisselwerking tussen de cortex en de middenhersenen die voor briljante ingevingen zorgt. Rationele analyse vindt plaats in het werkgeheugen in de cortex. De inspanning die daar gedaan wordt, leidt - in combinatie met ontspanning, loslaten, vrij denken - tot de juiste vondsten.

4. GVR
Leg de uitkomsten langs de meetlat van Geloofwaardigheid, Vertrouwen en Relevantie. Het is een kwaliteitsstempel, een keurmerk voor zakelijk succes in nieuwe tijden. Als je de noodzaak voelt, kun je ook smart als voorwaarde toevoegen (specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch, tijdgebonden). Pas echter wel op met realistisch. Die voorwaarde is killing voor het creatieve proces. Het remt het vrijuit denken af en zet de poort op slot voor unieke vondsten. Ga maar na, hoe ‘realistisch’ had je een slimme snelweg gevonden?

Volgende week deel 4: Creatief denken: vier bruikbare technieken